娃哈哈的传承之困：暴露中国民营企业传承交接的挑战

娃哈哈近期再次成为舆论焦点。宗馥莉同父异母的弟妹们提起诉讼，要求分割宗庆后留下的巨额遗产。而这只是娃哈哈传承困局的冰山一角。

过去一年间，宗馥莉推进了一系列改革：更换老员工、调整渠道、重组生产力，甚至尝试转让“娃哈哈”商标。然而，大量老员工一时受不了这种变化，暴露了国内民营企业内部改革的阵痛与艰巨。

娃哈哈的传承问题，也折射出中国民营企业所面临的挑战。全国工商联统计显示，中国民营企业中80%以上为家族企业，未来5年，将会有大量的家族企业进入交接班阶段。

家族企业现状：特殊的股权结构，特殊的传承挑战

娃哈哈的股权结构异常复杂：杭州上城区文商旅投资控股集团（国资）持股46%，宗馥莉继承宗庆后29.4%股权，职工持股会持股24.6%。这种“国资、宗氏家族、职工”三足鼎立的股权格局，决定了娃哈哈的传承问题远远超出了家族事务的范畴。

宗庆后时代，凭借其个人威望和经营才能，即使持股未超过50%，依然能有效掌控企业。然而，创始人的离世往往意味着平衡被打破。宗馥莉虽依法继承股权，却难以继承其父四十年来积累的个人权威与掌控力的软实力。

娃哈哈的情况并非个例。许多从上世纪八九十年代起步的民营企业，同样脱胎于体制，有着复杂的股权背景。当创始人逐渐老去，交接和传承问题就与所有权结构问题交织在一起，变得异常复杂。

存在问题：交接班期的三重挑战

权力交接的挑战是传承中的首要难题。宗馥莉上任后，迅速更换了宗庆后时期的多位核心中高层人员，娃哈哈集团已有13个部门被其掌控的宏胜集团接管。这种“一朝天子一朝臣”的做法虽意在巩固控制，却易引发内部动荡。

文化冲突同样不可忽视。宗庆后时期形成的“家文化”与宗馥莉推崇的绩效导向管理模式产生激烈碰撞。老员工期待维持“大锅饭”现状，而新领导则力推“狼性”改革，矛盾几乎不可避免。

更为棘手的是利益分配问题。当员工被要求将劳动合同从娃哈哈集团改签至宏胜公司，意味着可能失去传统的干股分红。当经济利益直接受损，内部阻力随之增大。

如何破局：从“人治”到“机制”的转型

建立现代企业管理机制和流程是应对传承挑战的根本之策。宗馥莉在娃哈哈推动了一系列机制和流程，包括人力与绩效体系、财务预算体系、产供销一体化体系等。这些流程和标准的建立在逐渐将企业从“人治”转向“机制”。

平衡各方利益至关重要。面对员工对干股分红调整的担忧，宗馥莉明确表示“今年干股分红不会取消，但会根据业绩考核发放”。在改革与稳定之间寻求平衡点，是传承期管理者必备的智慧。

利用体外体系实现平稳过渡可能是务实之选。宗馥莉通过其实际控制的宏胜集团布局新业务、成立销售公司，这一策略类似当年宗庆后为应对达能之争而建立的“体外循环”系统。

引以为鉴：中国企业传承的成功案例

并非所有企业传承都必然伴随剧烈震荡。比如海澜之家的传承值得借鉴。2020年，32岁的周立宸接任董事长后，推动品牌年轻化转型，线上营收显著增长。年轻一代领导者带来的新视角与创新活力，反而成为企业发展的新动能。

美的集团则展示了职业经理人在传承中的积极作用。方洪波接棒何享健后，美的形成了成熟的职业经理人团队。2025年5月，方洪波更透露已有“六七个可随时接班的人选”。培养内部接班人梯队，为传承提供了更多选择。

未来发展：中国民营企业传承的必由之路

“企业传承也是一种创业。”宗馥莉的这句话，道出了传承交接的本质。传承不是简单的权力转移，而是二次创业的过程。对娃哈哈而言，2024年营收重回700亿元区间，证明宗馥莉的改革在短期内取得了业绩上的成效。但如何平衡短期财务表现与长期品牌建设，如何化解内部矛盾与外部竞争压力，仍是她必须面对的长期挑战。

从更广阔的视角看，中国民营企业们传承已进入密集期。据相关部门调查调研，部分省份60岁以上企业家中有60%没有完成接班。所以在不远的几年时间里，将有数百万家民营企业面临传承交接的考验。

解铃还须系铃人。对于现代民营企业，当下的转型期正是梳理内部管理结构、组织架构、建立现代企业制度的契机。唯有完成从“人治”到“机制”的转型，企业才能实现基业长青。

写在最后

成功的传承不仅关乎家族财富的延续，更关系到万千员工的生计与地方经济的稳定。如果大量企业在交接传承中走向衰落，区域的产业竞争力和创新精神将不可避免受到影响。

宗馥莉和她的同代人，正站在新旧交替的十字路口。他们手中掌握的，不仅是个别企业的未来，也是中国民营经济持续发展的希望。在挑战与机遇并存的时代，祝愿所有企业都能找到适合自己的传承之路。

图片来源：网络

文章参考：刘润《娃哈哈的麻烦，是一代中国企业的缩影》